数字化供应链综合研究报告.pdf

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1、目 录Contents1.数字化供应链背景与概念2.数字化供应链框架与行动计划3.数字化供应链转型指南4.数字化供应链案例5.罗戈研究院介绍Chapter 1WHY we need a digitalsupply chain NOW?为何我们需要数字化供应链5数据来源：Gartner6物联网 正替代互联网，连接世界无人驾驶移动互联网技术人工智能互联网技术3D 打印云计算IoT由于物联网、大数据、人工智能等新技术的出现,物联网将替代互联网。物联网有多大？2015 年，全球约有48.8 亿的物联网设备，而据Gartner 预测，至2020 年，物联网设备将达250.1 亿，每天约有500 万台设备

2、彼此联结、接入互联网或两者兼备。全球约有64 亿个数据通信体。物联网比互联网要大得多。最为重要的是，物联网将产生大量非传统意义的数据（大数据）。在2020 年,预计该数字宇宙将达到44ZB 字节（一个ZB 字节等于十亿字节）30.337.548.8250.12013 2014 2015 2020全球物联网设备数量预测（单位：亿）数据来源：世界互联网发展报告2017，第40 次中国互联网络发展状况统计报告、Gartner7数字技术，改变生产、生活、工作方式据 世界互联网发展报告2017 及第40次中国互联网络发展状况统计 报告显示，截止2017 年6 月，全球互联网网民达38.9亿，平均年增长率

3、达976.4%；其中，中国网民规模7.51 亿，手机网民7.24 亿，占比达96.3%。全球：51.7%中国：54.3%互联网渗透率互联网引发的科技、文化、消费及产业革命，正在改变经济运行方式，重组供应链结构。线上服务平台覆盖各类消费场景线上社交平台高度渗透 O2O 服务：房产/餐饮/活动 在线内容：广告/订阅 无人零售：无人店/无人货柜 基础服务：公有云服务平台 在线搜索：搜索引擎 电子商务：B2B/B2C/O2O 线上金融：线上支付/金融/保险 共享经济：共享房屋/共享单车 腾讯月活：17.23 亿（QQ8.77 亿+微信8.46 亿）Facebook 月活：18.71 亿8数字经济，席卷

4、全球全球：22%中国：30.3%数字经济占GDP 比重0.3612.127.59044.141850工业经济1970IT 经济1990互联网经济2020数字经济2020美中日GDP全球数字经济规模预测（单位：万亿美元）数据来源：贝恩（Bain&Company）、世界经济信息网、全球22%的GDP 源自数字经济，中国数字经济规模达22.58 亿，占GDP 比重达30.3%，居全球第二。贝恩（Bain&Company）预测，至2020 年，全球数字经济将达90 万亿美元，是世界经济信息网预测2020 年世界三大经济体（美中日）GDP 综合的两倍多。在线搜索：Google 每秒收到59,141 条

5、搜索请求 电子商务：京东2017.11.11 好物节交易额1271 亿元 线上金融：2016 中国线上支付规模达2085 万亿元 共享经济：摩拜单车全球日订单量超过3000 万单9数字化转型，是人类社会经济转型的史上最伟大的一次社会经济转型1840 1870 1914 19 世纪末第一次工业革命 蒸汽机时代 1765 年，纺纱机问世 1785 年，瓦特制成改良型蒸汽机并投入使用 1840 年，英国基本完成第一次工业革命特征：农村社会变成工业城市 钢铁和纺织工业获得发展 机器替代手工劳作第二次工业革命 电气时代 1866 年，西门子制成发电机 1913 年，福特汽车流水生产线 1970 年，辛辛

6、那提屠宰场上线电动流水线特征：既有产业与新产业扩张器 利用电力创造大规模生产 主要技术进步包括电话、灯泡、留声机和内燃机第三次工业革命 信息时代 1966 年，美国成功实现人类登月 1969 年，第一块可编程逻辑控制器问世 1969 年，互联网诞生特征：从模拟电子器械设备到可用的数字技术 个人电脑、互联网、信息通讯迅速发展第四次工业革命 数字智能时代 美国工业会联网、德国工业4.0、中国工业2025 以数字革命为基础，技术开始渗透社会、经济与人的发展 新兴领域的技术：机器人、人工智能、纳米技术、量子计算、生物技术、物联网、3D 打印、无人驾驶等数字化一切和数字化转型，是大势所趋，所有行业，包括

7、供应链，要么数字化，要么被淘汰10新商业环境下，企业的供应链面临的 挑战逐渐增加营销共情化生产商商品消费场景化 交付即时化交易线上化生产定制化消费者渠道扁平化业务全球化库存共享化商品流信息流互联网/物联网极大提升了数据获取的便捷度，也带来了挑战：需求的快速变化与不确定性 组织对于需求的获取与满足能力 供应链的预测与响应能力 组织的成本与风险控制能力 贸易全球化及分工下，组织与外部的协作 55%70%60%56%43%成本控制 供应链可视化 风险管理 用户需求增加 全球化供应链主管所 面临的挑战数据 来源：IBM“智慧的未来供应链”全球首席供应链官调查报告11案例：FedEx 的数字化转型及面临

8、的新商业模式挑战行业巨头联邦快递和UPS 为了保持它们的市场领导地位，也正在加快它们的数字化转型步伐。如行业巨头联邦快递：2013 年，开发了SenseAware 的物联网传感器设备，可提供对包裹内温度的实时监控 2015 年，完成了其混合云和大数据分析的布署 2017 年，FedEx 首席执行官和创始人施韦德（FrederickW.Smith）先生在演讲中指出在对人工智能的应用上FedEx 处于高速发展的阶段，包括无人驾驶技术运用到人们的日常运营当中（FedEx 有超过15 万辆车）。这个例子印证了哈佛商学院知名学者克莱顿 克里斯坦森(ClaytonChristensen)，的著名假设：较之

9、颠覆性的数字化初创企业,老牌企业的数字化转型能为公众带来更多福利。简言之，就这一点而言，新兴企业不敌老牌企业。老牌工业企业的规模庞大，一旦实现其流程和部门的数字化，将成为社会价值的最主要贡献者。当然，关键还是在于老牌企业把数字化转型落到实处。数字化生态12数字化供应链，是新环境下的新供应链形态图表来源：JDA、LOGResearch供应链发展趋势Traditional SC产能驱动线性结构交付网络构建DigitalSC需求驱动网状结构供应链端到端可视化供应链驱动力供应链形态主要实现关键技术+IoT+大数据+人工智能新兴数字 技术（物联网，大数据，人工智能）与数字经济的发展，为供应链转型提供土壤

10、与养分，带来数字化供应链新形态。数字化 供应链，是以客户为中心的平台模型，通过多渠道实时获取，并最大化利用数据，实现需求刺激、匹配、感知与管理，以提升企业业绩，并最大程度降低风险。（数字化供应链研究院定义）13企业的数字化转型已成趋势，数字信息技术将高度渗透数据来源：CapgeminiConsulting>Nexus-TheCurrentandFuture State of DigitalSupply Chain Transformation75%70%48%认为数字化供应链转型 非常重要已经开始转型工作承认 大多数 合作伙伴仍然用传统工作方式2016 凯捷咨询与GTNexus 面向20

11、个国家337 位大型生产制造、商贸流通等企业的调研企业逐渐意识到企业数字化供应链的重要性，并开始探索数字化转型。但进展挑战重重，基于凯捷咨询与GTNexus 的调研显示：仅5%的受访者对其企业的数字化转型进展感到满意 2/3 受访者所在企业75%的应用软件以私有部署为主数字信息技术在企业数字化供应链的转型过程中的重要性已经形成共识，现阶段，企业对于供应链可视化的需求最为强烈。94%90%81%80%供应链可视化工具大数据分析仿真工具云计算预计未来5 年，数字信息技术将会迎来重大飞跃95%与供应商相关的流程实现自动化94%供应链实时可视92%大数据支持预测分析与绩效评估14中国数字化供应链现状数

12、据来源：埃森哲、华为规划生产销售管理中国德国美国日本中、德、美、日四国领先企业数字化水平（1-4 分）样本来源：福布斯全球营收最大上市公司2000强（Global2000）中国领先企业的数字化水平表现良好，走在世界前列（华为、京东、阿里巴巴 等），但由于中国的产业结构与制造业现状，资源高度分散，整体数字化进程困难重重，整体供应链数字化水平较低。对于大多数中国企业，首先应该考虑的，是如何实现信息化与自动化 工业3.0/2.0，以此为基础，再考虑智能化 工业4.0。而中国供应链的数字化进程，首先将要经历一个整合期。30 台/万人万名产业工人所拥有的工业机器人为全世界均值的一半97%中国的零售商约有

13、600 多万家，分销商约50 多万家，物流企业百万家以上。企业分布碎片化。中小型企业占企业总量的97%。2 万元/台信息化改造费用高，成本门槛导致中小企业产业升级有心无力4%中国制造成本只比美国低4%，用工税赋，环保等成本增加，成本优势逐渐消失中国供应链现状15Chapter 2HOW to make a supply chain digitalization?数字化供应链的框架与行动计划16数字化供应链执行 框架图表来源：DSCI-Digitalsupply chain:a frontside flip需求与消费者进行实时、持续的互动团队组织和文化的变革技术企业平台敏捷性与可视性风险风险管理

14、能力客户需求，是数字化供应链的驱动力，对于消费者需求的识别，要求企业“离消费者更近”，以获取最准确的消费者数据，构建消费者画像。团队，是数字化供应链转型的落实者，重视并授权供应链部门，同时在团队建设中，融入更多复合型人才（如数据处理），并建立良好的考核机制与企业文化，驱动团队的自管理企业需要相应的技术投入，以支持数字化供应链的运转 大数据分析与决策 云端化管理 自动化作业数字化供应链下的企业风险，包括经营绩效风险与合规监管风险，随着企业外部合作的增加，对于互联网网络安全及知识产权的风险管理，需要企业予以重视17供应链的数字化转型过程中，企业家需要思考的问题需求1.你现在获得了你需要的实时数据，

15、以完成数字化转型吗？2.你能用实时数据来确定客户需求吗？3.你的供应链部门是否可以直接创造并抓住需求？4.你现有的衡量指标是否支持以客户为中心的数字化供应链呢？技术1.你是否依赖现有的技术保持公司的敏捷性与可视化？2.你在使用新技术以提升供应链的制造和交付能力吗？如3D 打印、无人机、区块链等。3.你是否有能力把新技术整合到现有的商业模式中？4.你如何衡量技术给公司带来的投资回报率？这些衡量指标适用于数字化供应链的新价值吗？团队1.你准备好定义供应链的组织界限了吗？2.你的组织有“向前飞跃”所需要的技能吗？3.你的团队是否有合适的领导者候选人？4.你现有的绩效衡量指标可以激励有目标性的协作吗？

16、风险1.你知道数字化供应链如何降低经营绩效和合规风险吗？2.你认为最大的经营绩效和合规风险来自哪里？3.你能保护自己免受不断升级的网络犯罪和知识产权盗窃的威胁吗？4.你如何衡量公司供应链的完整性和可靠性吗？18企业的数字化供应链战略行动计划团队构建 指派领导人，组建团队，快速制定数字化供应链计划 团队应直接向总裁汇报，提升决策、执行、管理水平现状诊断 对当前的供应链进行诊断分析，并对照成熟的数字化供应链模型，评估其进展制定计划 未来三年的行动计划、预期投资、期望结果 预期结果应该包括预期的客户增长率和客户收益成果评估 由总裁评估团队的成果，并且设定客户改进、降低成本和提高竞争优势的目标 定期向

17、企业高层汇报数字化供应链进展19企业的数字化供应链战略行动计划需求1.组织正在获取有效的数字供应链所必需的实时数据2.数据被分析之后是用于确定客户需求3.选择数字供应链岗位的时候，有一个清晰的授4.为“数字供应链”制订一张新的、以需求为中心的记分卡技术1.企业总裁必须了解和支持供应链技术投资2.需要建立组织内部的数据存储中心3.必须支持对数字供应链平台技术进行投资，以增强公司和业务的敏捷性团队1.总裁需要识别和任命新的高管，作为直接汇报对象2.监督数字供应链需求路线图的创建过程3.必须能够有效地进行跨部门的协作4.必须具备直接与客户一起工作的能力，完成售前和售后的需求打造风险1.构建风险预警系

18、统2.构建供应链评估体系，将供应商的经营业绩与合规指标放在一起，统一进行评估3.考虑网络安全和知识产权盗窃Chapter 3Supply chain digitalT ransformation数字化供应链转型指南21战略 驱动数字化供应链转型数据来源：MIT-Strategy,not Technology,DrivesDigital Transformation根据MIT 联合德勤大学2015 年对全球范围企业供应链主管的调研显示，处在数字化成熟度早期的企业中，仅15%的受访者表示，其组织拥有清晰的数字化战略 在数字化成熟度高的企业中，81%拥有清晰的数字化战略22数字化成熟度评价模型数据来

19、源：MIT-Strategy,not Technology,DrivesDigital TransformationMIT 数字化成熟度模型，提供了五大数字化衡量指标：清晰的战略 转型战略 技能提供 经理鼓励使用 领导技能而在其2015 年的调研中，信息技术、电信、娱乐&媒体、专业服务、交通运输&旅游业名列前茅23技术创新，加速数字化供应链转型(技术战略)图表来源：Gartner技术赋能数字化供应链转型，采用现代技术，企业转型战略中的一部分。其中，对于数字化转型起关键作用的技术包括：物联网 基于传感设备，实时获取用户与产品数据大 数据 对于多维度高颗粒度数据的处理与分析，挖掘价值与机会人工智能

20、与认知技术 可极大提升供应链效率，支持供应链更好的预测与优化区块链 本质是一个去中间化的，不可篡改、开放、分布式数据库24数字化供应链转型的五个业务战略数据来源：IDC25数字化供应链转型的五个阶段数据来源：IDC26数字化供应链转型的成熟度模型阶段一自动化工作流程和协作，以提高部门之间的协同与可视化前提：全公司拥抱数字化转型愿景。阶段二端到端数字化数据可视化，网络中的所有参与者都相互可见并协作前提：供应链存在于网络层阶段三客户需求完全、实时集成到供应链中，需求信号在整个供应链中被感知并发挥作用前提：数字功能延伸到客户接触点阶段四网络能够感知和预测供应链中的需求或中断。前提：强大的数据处理能力

21、，包括商业智能、预测分析、机器学习和网络智能企业内能见度网络化供应链客户集成可预测数字化供应链成熟度网络凝聚力数据来源：Infor27数字化供应链 参考架构整合部门、业务单位、供应链网络、合作伙伴之间的数字化链接，目标是改善合作、协同，提升可视化（如供应链控制塔）分析通过技术（物联网,大数据、人工智能）获取和评估客户需求、流程、质量、产品、生产手段和员工的数据自动化数据自动分析、系统自动响应（如物联网、机器人和传感器、M2M 通信）聚焦 技术模块化通过集成供应链工程（如模块化供应链管理），使敏捷供应链适应不断变化的市场需求组成产品和流程被凝聚在模块中，但可以任意相互组合（例如合作补货组合优化）

22、聚焦流程数字化商业模式数字化供应链数字化计划数字化生产数字化物流数字化服务数字化供应网络28数字化供应链转型指南1.细分：差异化的供应链管理，更加靠近客户,提供精准服务图表来源：GTNexus传统供应链一刀切策略数字化供应链细分策略客户细分触点细分资源细分产品设计产品提供29数字化供应链转型指南2.协同：实现端到端的可视化，提升供应链响应能力供应链协同 协同决策 传统方式 数字化方式事物集成 采购订单、生产订单、销售订单 POS 信息 发票 信用和支付EDI互联网专有工具（系统、e-mail、电话等）无系统链接物联网连接所有事物系统连接数字化协同平台供应链管理信息共享 生产或邮件预测 生产和运

23、输计划、能力 物料清单、订单 产品说明、价格、促销 库存、分配 产品和材料的可用性 服务水平、合同条款，如供应能力、库存和服务EDI、互联网或专有工具非实时信息交换结构性信息信息孤岛物联网数字化协同平台实时信息交换结构性信息非结构性信息半结构性信息大数据战略协作 提高预测准确性 加强战略供应链关系和盈利能力 加强销售和运营计划 加速和管理整个供应链的需求计划、直接采购采购与实施 解决关键供应链事件 生产能力 生产设施和实现网络扩展 定价计划与合作伙伴联合制定规划、设计流程，分享风险与回报非实时非智能认知的分析和预测物联网实现网络扩展数字化协同平台人工智能、机器学习帮助提高预测的准确性、解决关键

24、的供应链时间、提高整体生产能力、帮助计划协同、优化采购通过数字化工具，与供应链合作伙伴之间实现实时数据共享，共同感知客户需求，提升响应能力，需要供应链成员之间，从战略到战术的协作与规划。数字化供应链协同框架：1.发展 远景、战略和路线图2.定义数字驱动程序和其他影响3.设计过程与技术，如数字化协同平台4.定义转出和治理程序5.制定绩效测量30数字化供应链转型指南3.计划：基于协同网络与准确数据的高效计划传统供应链计划 数字化供应链计划分离、阻隔、滞后 协同、畅通、即时供应链状况事物发生在多层次（战略、战术、执行）上下游相互连接计划 不完全集成的非自动供应链计划完全继承的全自动供应链计划预测 不

25、连续非实时的数据驱动非智能认知的分析与预测人工智能认知的分析与预测需求识别 缺乏清晰的需求能见度和可视化同步上下游流程、需求的集成SKU 的位置颗粒能见度及可视化程度高ToolsGroup 的SO99 数字化供应链规划与优化平台该软件提供核心需求预测，实现和补货能力与先进的流程，如需求感知，多级库存优化，贸易促进优化和新产品需求建模，取得了SAP 认证并与SAPERP6 集成在SAPHANA 平台上运行31数字化供应链转型指南4.采购：从供应链支持者向业务价值创建者转型应用程序 功能描述 技术虚拟企业商城公司拥有和由采购管理，该公司商城将设有一套基于云的预先核准的私人和公共的“商店”（即包括来

26、自公司外的内容）。内部客户可以选择商品和服务，以业务逻辑为基础，以策略为基础指导采购，支持供应商和合同。云计算工业物联网供给分析一个标准的仪表板，它汇集了各种各样的数据，使采购和业务用户能够解决特定的问题或回答问题。大数据数据分析和认知系统人工智能机器学习虚拟供应商的展室一个虚拟的协作室，使公司能够与战略供应商互动，并通过虚拟集成企业促进创新。工业物联网VR/AR虚拟产品类的展室在社交媒体的推动下，品类管理者将发现品类特定和相关的市场情报。工业物联网VR/AR供应商网络应用程序连接公司与供应市场和支持投标，绩效评估，供应商的发现和与供应商的互动。工业物联网在复杂的商业环境中，采购将更多应用大数

27、据与人工智能，为企业创造价值，埃森哲提出的数字化供应链采购基础技术平台，它将拥抱新领域内采购和帮助铺平道路，建立新的内部和外部的价值主张。利用 大数据分析进行更好的决策 通过与供应商合作创新提升企业价值 数字助理提供市场情报 采用连接平台来推动变革 利用人工智能、认知和机器人过程自动化等新兴技术资料来源：埃森哲32数字化供应链转型指南5.物流：将进一步数字化，并带动商业模式的创新在未来5 至10 年，数字化物流将会产生巨大的技术变革，供应链效率将进一步提升，并带动商业模式创新。物流战略及业务优化 社会责任 可持续发展数据来源：DHL336.供应链控制塔供应链控制塔，是供应链的指挥中心：提供端到

28、端的无缝整体可视化 提供实时数据分析 提供预测和决策 及时解决问题 协同的、一致的、敏捷的和需求驱动供应链资料来源：埃森哲流程执行传播信息和行动计划监测执行合规 持续改进根源、智能、快速响应根源分析 模拟、预测未来风险分析与响应管理实时可见性Dashboard 警报生成B2B IntegrationL1 可见性L2 分析L3 实施现在发生了什么？为什么会这样？接下来会发生什么？如何提高？让它发生供应商 制造商 品牌商 分销商 零售商消费者外部风险数据数字化供应链转型指南34数字化供应链转型指南6.供应链控制塔资料来源：One Network机器学习自调整供应链协作与信息共享消费者驱动的网络视图

29、企业为中心描述性可视化预测性指标性分析自主控制认知分析AI 带来的优化：自动化作业 更好的决策 更专业One Network 推出的Control T ower 4.0，逐步从以企业为中心，过渡到以消费者为驱动的网络视图，实现供应链网络结构下的参与者协作与信息共享；从供应链可视化，到基于大数据与人工智能的自主认知分析与控制，驱动供应链的自动动态调整与优化。35数字化供应链转型指南供应链管理工具的变迁：从ERP 到供应链中台产品 优势 劣势传统企业内部ERP 功能较全面 流程较细腻 多系统集成，扩展性差 不支持集团性复杂业务 运维成本高 技术传统，开发成本高ERP(Oracle/SAP)产品架构

30、扩展性高 产品支持集团性质的复杂业务，如机构调整、采购组织调整、统一结算 财务业务一体化 多系统集成 产品架构复杂，硬件、运维成本高 技术传统，开发成本高全渠道协同平台 商品主数据统一管理 库存线上线下统一管理 运输全程可视化管理 在多个系统中间搭建一个协同平台，解决信息对接、库存运输可视化问题，但以聚焦业务为主，多个系统之间依然无法很好协同供应链平台 互联网架构 云端架构，支持业务的规模化发展 全业务域数据联通 实现商品、库存、物流、支付的全渠道打通 业务流程相对较简单 后台产品功能相对较弱36数字化供应链转型指南数字化供应链管理的核心：供应链中台供应链中台，围绕会员、商品，以订单为线索，追

31、踪供应链各环节活动，实现供应链可视化管理，并在这个过程中，沉淀企业经营发展相关各类数据，基于数据分析，支持企业的商业决策与预测。业务整合 资源整合 供应链可视化 数据沉淀 数据支持商业决策消费者供应链中台业务中台会员|商品|库存|订单|交易|结算数据中台Offline实体门店|无人零售Online电商|社交平台POS|APP|system 业务管理系统（OMS/WMS/TMS/FMS）内部组织 外部合作伙伴订单数据沉底会员数据沉淀供应链可视化智能商业预测37数字化供应链转型指南京东的数字化供应链架构38Chapter 4Digitalsupply chain practice数字化供应链案例3

32、9案例1：京东物流 数字化供应链的颠覆者京东物流，全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境、众包（达达）六大物流网络的企业，物流网络覆盖全国99%的人口：500+物流中心 13 个“亚洲一号”大型智能物流中心 1200 万仓库通过人工智能驱动智能商业预测与补货、动态路由规划；自动化设备提升仓库存储与管理效率，京东物流实现高效的物流服务：在库SKU：530 万 库存周转天数：30 天（数百万SKU）24 小时履约订单率：90%平台商家仓储运输配送 客服售后一体化供应链解决方案 物流服务 物流技术服务短链Short-chain 高效：减少搬运、快速交付 精准：洞察消费、精准触达 敏捷：积木组合

33、，随需应变智慧Smartness 操作无人化 运营智能化 决策智慧化共生Symbiosis 一体化服务，助能商业 网络化协同，互利共赢 绿色可持续，美好生活京东物流 新一代物流（3S）40京东物流数字化运营体系数字化运营 全链路智能排产 运营规则智能设置 仓储 运输与配送智能化作业 仓储 运输与配送智慧化平台 大数据网络布局 行业洞察 供应链深度协同大数据驱动的智能预测 数字化支持的行业洞察与供应链深度协同41京东物流数字化运营体系全链路智能排产运营规则智能设置仓储运输与配送42案例2：美的集团 数字化运营的转型者美的集团是国内家电行业巨头，营收规模千亿，过去一直以大规模生产、低成本优势取胜，

34、随着国内消费升级、人工成本上升等状况，美的面临业务增长压力，2011 年开始实施数字化转型。重构IT 系统：确定623 战略（六大运营平台，三大管理平台以及两大门户和集成技术平台），投资近30 亿、5000 人，进行系统重构 推进智能制造：投资70 亿，进行信息化改造，实现平均自动化率17%（家电制造行业平均水平为7.9%）数字化供应链转型：构建数字化供应链，并通过“去库存（清理积压库存）&一盘货（去中间层库存，构建协同云仓）&T+3（基于需求的供应链快速响应）”模式，实现渠道优化、供应链敏捷响应资料来源：埃森哲、美的实施成果：劳动 成本下降：集团员工总数从2011 年最高19.6 万人，降至

35、9.3 万人 生产要素投入未增加：自2011 年以来，美的集团没有再花钱购买土地、厂房等生产要素类资产 现金流由负转正：2011 年美的集团的现金流是负数，2015 年则坐拥700 亿现金 营收微涨，利润猛增：2015 年美的集团的营收达1384 亿元，虽然比2011 年只增加了40 亿元（3%），但利润却从66 亿元翻倍提升到136亿元（106%）43美的数字化供应链运营体系44案例3：Nike 的数字化变革之路运动品牌市场竞争激烈，在价值观、消费偏好急速更替中，对市场需求的把握与理解，决定着品牌的市场接受度与市场地位，Nike 也不一例外。Nike 的数字化之路自2006 即开始：2006

36、 年，耐克即研发了数字运动平台Nike+；2010 年，Nike 即成立了NikeDigitalSports：耐克数字运动部门，研发数字化产品。2013 年第一财季，耐克在北美的营收达到27 亿美元，同比增长达到了23%，数字远高于过去几年的平均增长率，Nike+成为拉动公司业绩增长的新引擎。2014 年4 月11 日，耐克宣布在旧金山成立Fuel Lab 实验室，将NikeFuel 的平台开放给第三方 开发者。2017 年，Nike 宣布进行数字化转型 策略，将精简零售商数量，加大直接面向消费者的销售力度，提供更加个性、快捷的服务。用户规模：2000 万+Nike+：线上社区（APP）Nike+iPod 运动系列组件（Nike 第一款智能硬件）Nike+SportBand（智能手环）新的鞋面技术Flyknit Nike+SportWatch GPS智能硬件智能设计与制造：探索3D 打印的全数字化产品设计渠道优化：重点培育数字渠道：数字渠道收入已占Nike 总体输入一半以上，Nike+会员的消费能力是非会员的3 倍，未来会更加强化数字渠道 优化线下渠道：耐克在全球有3 万零售商，11 万分销点。未来，耐克将重点与其中的40 家战略合作伙伴合作，并差异化运营。Nike 数字化转型计划