房地产驾驶舱解决方案.pptx

房地产驾驶舱解决方案,收益类净利润/结转收入/结转成本 效率类销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类NPV 资金类经营性现金流/资金平衡时间,项目品牌知名度/认知度/美誉度 客户满意度规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度,进度关键节点的达成 质量设计图纸、工程质量等 安全是否发生重大安全事故 专业管理销售目标的达成、成本目标的达成,人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,房地产企业管理目标,,财务指标,客户指标,能力指标,运营指标,房地产企业管理目标,房地产企业信息系统应用模式构想,商业智能分析,全面预算管理,一体化信息系统建设步骤,,,基础设施,平台系统,组织建设,,,,,,,,,,硬件网络建设,应用系统,组织建设,安全防护系统建设,运行维护、调整改进,基础技术平台的搭建与系统配置,协同门户建设 内外门户整合,财务管理系统,项目管理,一期,二期,三期,,人力资源管理,数据仓库,商业智能（BI）,,营销CRM管理,全面预算,2012/xx,2012/xx,2013/xx,商业租赁管理,集团财务管理,集团资金管控,OA管理系统,,,,,,,,业务动态跟踪统计及时反馈，管理效率提升,规范业务流程，风险预控，特殊业务处理,高层决策支持，动态利润预测跟踪，全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计，效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-1,,基础运营体系应用价值,业务流程E化、规范化；员工化提醒催办，效率辅助,,整体把握项目开发进度计划、辅助快速协调业务资源,基础运营体系应用价值,,实时反馈项目动态成本执行情况，并支持相关业务分析,基础运营体系应用价值,,全面反映项目销售进程及动态,基础运营体系应用价值,,整合资金流入/流出两条线信息，完善资金链体系,基础运营体系应用价值,积累历史数据、形成项目知识，推动项目快速复制操盘,基础运营体系应用价值,,,,,,,,业务动态跟踪统计及时反馈，管理效率提升,规范业务流程，风险预控，特殊业务处理,高层决策支持，动态利润预测跟踪，全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计，效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-2,以成本管理为核心，实现设计、工程、预算、财务各部门的协同工作,房地产项目管理体系-管控特点,房地产专业版项目管理系统,,项目管理系统成本管理,签约 金额,变更 签证,结算 调整,,,,,签约 金额,变更 签证,结算 调整,,,,,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,,,,,,,,,,,,,动态成本已发生（已定合同预估变更已确认变更签证待确认变更签证） 待发生成本,调整成本 目标成本 ,动态成本模型,,动态成本作业控制过程,目标成本估算,目标成本预算,目标成本启动版,目标成本调整版,目标成本概算,目标成本,成本分析,,已签定合同----与预算类别或合约规划对应,已发生,预估变更,已确认变更签证,待发生成本,动态成本已发生（已定合同预估变更已确认变更签证待确认变更签证） 待发生成本,待确认变更签证,实时动态分析 自动预警控制 及时对比分析,是否超目标成本N,是,项目竣工成本结算,项目竣工成本决算,动态成本,核算成本,成本数据库,,,,否,1.细化成本控制基础,2.成本控制点前置,2.成本控制点前置,3.避免动态成本虚低,3.避免动态成本虚低,4.动态成本准确、及时,5.动态成本管理创新,招标计划,,,项目管理系统资金计划管理,全员参与资金计划月度、半年度、年度资金计划 资金计划控制付款 资金计划的管控，严格控制、预警控制和不控制,项目管理系统资金计划管理,资金计划涉及业务管控,,项目管理系统资金计划管理,房地产专业版项目管理系统计划进度管理,,,,,,,关键节点计划编制,,项目总控计划编制,,专业线计划编制实施,,,考核项目,,计划模板,审批流程,集团总部,城市公司,职能部门,提出项目开发建议,市场分析收益测算,确定集团关注点,关注节点时间计划,组织编写开发总控计划,项目总控计划,各部门编制专项计划,专业线计划,组织实施专业计划,进度完成情况汇报,专业线计划调整,组织实施总控计划,进度完成情况汇报,是否需要调整计划,总控计划、关键点计划调整,特点三级管控模式 关注节点（集团多项目进度横向管控） 项目总控计划（项目整体开发进度纵向管控） 专业线计划（跨部门专业线详细管理） 形成自上而下的计划编制体系和自下而上的反馈执行体系,项目管理系统计划进度管理,项目管理系统计划进度管理,,1、运用刚性约束办法， 着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段， 着力改变管理信息滞后状况,,,3、运用公开透明方法， 着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统 着力完善目标成本预警，计划跟踪机制,,客户案例业务管控主要成效,超过30W需要集团审批,合同审批,项目公司审批完成流转至集团审批,,1、运用刚性约束办法， 着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段， 着力改变管理信息滞后状况,,,3、运用公开透明方法， 着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统 着力完善目标成本预警，计划跟踪机制,,客户案例业务管控主要成效,成本预警控制体系,根据管理需要设置预警阈值,,本次请款总额超过系统实际未付金额,,1、运用刚性约束办法， 着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段， 着力改变管理信息滞后状况,,,3、运用公开透明方法， 着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统 着力完善目标成本预警，计划跟踪机制,,客户案例业务管控主要成效,招标管理,公开所有的招标计划,规范发标流程,严格评审,,1、运用刚性约束办法， 着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段， 着力改变管理信息滞后状况,,,3、运用公开透明方法， 着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统 着力完善目标成本预警，计划跟踪机制,,客户案例业务管控主要成效,工作桌面,,业务流程E化、规范化；员工化提醒催办，效率辅助,绿洲美兰湖,,,,,,,,业务动态跟踪统计及时反馈，管理效率提升,规范业务流程，风险预控，特殊业务处理,高层决策支持，动态利润预测跟踪，全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计，效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-3,运营决策三角形解读,企业在决策时，只有同时关注增长、风险、盈利三重管理任务，才能走得更稳、更远。,运营决策三角形的理想状态是达到平衡。, 34 ,“追求盈利”,核心指标毛利率 or 股东权益收益率ROE,权益乘数总资产权益资本 EBIT扣除利息及所得税之前的利润 EBIT净利润所得税利息 经营利润投资收益营业外收入营业外支出以前年度损益调整, 35 ,“管理增长”,核心指标可持续增长率SGR,P销售净利率；A总资产周转率；T权益乘数；R收益留存率, 36 ,“控制风险”,核心指标经营杠杆系数DOL 偿债能力,经营杠杆系数DOL越大，表明经营风险越大 偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力 短期偿债能力，就是企业以流动资产偿还流动负债的能力，它反映企业偿付日常到期债务的实力。反映企业短期偿还债能力的财务指标主要有1.流动比率；2.速动比率；3.现金比率。 长期偿债能力，预测企业有无足够的能力偿还长期负债的本金和利息。在分析长期偿债能力时，必须同时考虑短期偿债能力。反映企业长期偿还债能力的财务指标主要有1.资产负债率；2.所有者权益比率；3.产权比率；4.利息保障倍数。, 37 ,如何构建基于数据的公司运营管理体系 思路及工具,,选取一组合适的运营指标，完整体现企业经营目标。,对企业经营现状进行分析，找出企业的病症,采取相应的处理手段，让企业健康运转。,一套 指标,一组 报表,报表分析方法,反应 机制,,,,客观呈现企业经营现状，不同的人看到不同的报表。,“一套指标”“一组报表”“反应机制”,集团高层管理驾驶舱,集团高层管理驾驶舱,,结合用友BQ可提供桌面化决策支持系统,总裁桌面,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,,对高层的信息支撑商业性智能分析（用友案例截图）,世茂集团高层应用体验,富力集团高层应用体验,